Часто сталкиваясь по роду работы
с первыми лицами различных предприятий, я все чаще испытываю смешанное
чувство зависти и жалости. Я завидую их энергии, их воле, умению
добиваться поставленных целей. И вместе с тем нередко это люди,
испытывающие "комплекс одиночества", который к тому же
со временем усиливается.
Конкретный пример - быстро растущая фирма Т. Есть ее основатель
и генеральный директор. Он бизнес-человек, он мечется, ищет и
нервничает, а группа окружающих его лиц больше всего дорожит своими
креслами, хочет спокойной жизни и готова угождать "царю",
лишь бы не прогнал. А "царь" то пытается продать часть
бизнеса (но что этот бизнес стоит без него самого?), то открывает
новые направления, то закрывает старые.
Он создает новые филиалы и тут же теряет лучших специалистов
из уже работающих. Амбициозный ╚царь╩ (кстати, царем за глаза
называют его за глаза собственные соратники), переполненный новыми
идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом
≈ его личная трагедия, а возможно ≈ и будущая трагедия компании.
Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки
и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся
практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную
команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то
в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться,
их обучаемость, склонность к многоборью и подвижность совсем не
прямо пропорционально связана с их должностью, скорее наоборот.
Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по
духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна
постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги - не повод
улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию
на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие
карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за
первым лицом - авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли "перетечь"
в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться
законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.
И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и стремительно)
превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего
порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, от первого
лица, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого
не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникает непонимание,
накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка
смотрит на шалунов - одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь
- дети еще? И поговорить не с кем).
Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в
конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинального изменения
психологии большого количества людей или замены этих людей (и
то, и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается
от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества
лидера (которому сзади, с трассы, победно рапортуют, что все идет
замечательно - и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).
Я недавно провел несколько тренингов по клиентоориентации и искусству
презентации в разных городах и выяснил массу удивительных вещей.
40-50% людей (в Москве еще больше) считают, что можно презентовать
и продавать то, во что сам не веришь. Цеховики не верят руководству,
сбытовики - цеховикам, клиенты- сбытовикам... Возникает цепочка
взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.
Нередко и сила компании и слабость ее - в первом лице. Главное
для такого первого лица - личная преданность человека, его готовность
выполнять приказы во что бы то ни стало, а не "абстрактные"
профессиональные качества (чем иметь не преданного, лучше не иметь
никакого). Отсюда - расстановка людей. Если человек при этом случайно
окажется профессионален или талантлив - хорошо, нет - всю творческую
работу за него будет делать лично гендиректор. Как можно совмещать
8-9 должностей (коммерческий директор, зам себя по персоналу,
зам себя по маркетингу, зам себя по снабжению, главный контролер,
главный аналитик, начальник отдела рекламы и т.п.) одновременно
(при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)?
- прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и
временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно
снижает порог раздражительности, может приводить к срывам (причем
"из ничего").
Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество,
свой отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется)
людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов,
(а они дорого стоят и амбициозны), надо налаживать с ними партнерские
отношения, надо избавляться от желания все время стягивать все
одеяла на себя. Все это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных
проблем жизни и бизнеса всегда есть простые решения?
Альтшулер Игорь Григорьевич. Бизнес-консультант,
аналитик www.altshuler.ru
 |
|
Картина мира
